闫宝龙

评估渠道贡献，最常见的乱象是数字对不上。我接过一个客户，四个渠道的月报加起来，新增客户八十多个。财务一核对，实际新签只有三十几个。每个渠道都在认领同一批客户。这件事不解决，预算分配就是掷骰子。先定一个认领规则归因不必复杂，但规则必须统一。我常用的规则按优先级排：客户自己说从哪来的，以客户说的为准，首通电话里就要问。客户说不清的，看首次接触的记录：最先打通的电话、最先填的表单。多渠道同时接触的，按最后一次触达归因，但记录全部触点。规则是谁的不重要，统一才重要。四个渠道各有一套算法，加起来的数永远大于实际。我第一次给这个客户定规则时，各渠道负责人都有意见，都说自己那一套更准。我说都不用吵，就用客户自己说的。客户的嘴比任何报表都诚实，他忘了谁触达过他，说明那个触达本来就不重要

帮企业做获客诊断，我第一个看的不是哪个渠道效果好，是渠道集中度。有个做设备配件的客户，百度竞价带来六成新客户，剩下四成里一大半还是老客户转介绍。他自己觉得投放做得不错，我说你这个结构，等于把整条获客命脉交给了一个平台的规则制定者。先算清三个集中度渠道集中不能只看花费占比，我一般算三个数。花费集中度：最大渠道占总投放的比例。线索集中度：最大渠道贡献的有效线索占比。成交集中度：最大渠道带来的新客户成交额占比。三个数一起看才准。花费占五成、成交占八成，这是高效；花费占八成、成交占五成，这是低效。同样的数字，含义完全相反。健康集中和危险集中的区别集中本身不是问题，问题是你对它有没有掌控力。我把集中分成两类。一类是能力型集中：这个渠道你做得比同行好，成本、内容、转化链路都有优势

渠道这件事，我见过两种典型的失败：一种把预算全压在一个渠道上，一种每个渠道都撒一点。前者死在平台规则变化上，后者死在没有一个渠道真正跑通。风险分散不是平均撒钱，而是有主次的结构。这篇讲我怎么权衡集中与分散。分散不是平均撒钱把预算切成五份，每个渠道都投一点，看起来最安全，实际最难积累。每个渠道都要达到一定投入才能跑出数据，五份平均分下去，可能每份都停在看不出效果的区间。没有一条曲线被跑完整，就永远分不清是渠道不行还是执行不行。我更愿意把资源排成梯队：一个主力，一个备用，其余先观察。还有一种隐性的平均，预算没分，注意力分了。老板每周换一个渠道看，团队就一直在起跑。注意力分散，比预算分散更伤。先把主力渠道吃透吃透的标准不是花钱多，而是知道它的边界在哪。我一般问三个问题：这个渠道的量在什么区间见顶，

不是所有生意都适合砸钱做搜索营销。这是我这些年反复跟客户强调的一句话。搜索营销不是万能药，投对了事半功倍，投错了就是白烧钱。怎么判断自己适不适合，我总结了几个可以直接套用的标准。先看你的客户会不会主动搜搜索营销成立的前提，是你的目标客户会主动搜索。如果客户根本不知道有“这类产品”“这种服务”的存在，或者他压根不会用关键词去找，那你投再多广告也没人搜得到。举个例子，做标准工业配件、做外贸代工的，客户往往带着明确的采购需求去搜“XX型号供应商”“XX产品厂家”，这类就非常适合。反过来，如果你卖的是一个全新的、需要教育市场的新品类，客户连搜什么词都不知道，搜索营销的启动成本就会高很多。判断的方法很简单：去搜索框里搜几个你认为客户会用的词，看看出来的结果里，有没有你的同行在投广告、在

这句话是我在某个场合说过的，当时讲得比较急，只讲了半句。用的人来说它抓得准，也有人直接问：凭什么是唯一。今天我想把它说完整，包括“唯一”这两个字站不住的地方。先把“逆水行舟”讲清楚，后面的判断才有落点。这个词不新鲜，很多人的反应是“效果好”，我想说另一个意思。先厘清：什么叫逆水行舟我指的是一种投入方式的性质，不是效果的好坏。有一类投入，停下的那一刻就是归零的那一刻。信息流停投，第二天线索就掉；展位不续，人流立刻归他人。这不叫失败，只是它的运行方式。很多渠道是租来的流量，租期一到就还，账上什么都没剩。另一类投入，停下来之后还留有余温。页面还在，被收录的内容还在，某个关键词下还能找到你。所谓逆水行舟，说的是这层残余价值。两者没有高下，只是账期不同。一门生意，不可能只靠其中一种